SAP成功的机会只有50-50

根据一项新的研究，企业的企业有不到50％的机会提供了所谓的所谓的SAP实施。

鉴于推动公司业务的SAPRUNS业务流程，未能满足期望可能对底线产生潜在的毁灭性影响，以及CEO的有效性推动业务战略。

解释该研究的调查结果，前Gartner SAP分析师Derek先前说：“我们看到，尽管20年来实施SAP，但公司正在花费数百万美元并仍然搞砸。客户很难承认他们做错了。“

先前的SAP的职能是提供后台ERP（企业资源规划），需要与数字计划联系起来。为了使用Gartner术语，它是“模式2”后台功能，对于“模式1”客户的应用程序中无缝客户体验至关重要。

SAP配置旨在支持最佳实践，客户可能有系统集成商，帮助业务部署这些最佳实践以准时获取项目。但事先说：“SAP不是一个项目 - 它是一个生命周期流。”这意味着CIO和IT管理团队需要确保在整个生命周期中涉及业务的合适人员，系统集成商正在以客户的最佳利益行事。

对105家公司的113次签到的调查，为揭示SAP咨询服务推动SAP客户学习的成功的因素，发现只有36％的人认为他们的SAP项目持续到其原始计划，而且仅限一半（48％）说他们的项目未能实现业务目标。

此P是令人担忧的，因为之前表示，它可以指向一个主要的绊脚石，这是能够为CEO商业愿景提供动力的系统的能力。他说：“这是赌博。首席执行官将获得正确的结果，您有50-50次机会。“

在该研究中，52％的被调查的企业表示，他们的项目超过预算。“你会在这些赔率下赌博未来的业务成功吗？”事先警告报告。

该研究揭示了业务期望与SAP专家如何感受到该项目的巨大差距。虽然64％的高管认为他们的SAP项目已经满足了业务期望，但是77％的商业经理负责从SAP项目中提供福利的人感觉不到。

总体而言，50％的受访者认为SAP项目没有与其业务战略相关联。同样，赔率并不赞成SAP实施，即提供最初预期的业务利益相关者的利益。

先前说，未能从SAP实施中未能实现利益的企业中的共同主题是他们未能使用业务案例匹配SAP实施。“他们没有正确的商业参与水平，”他说。“他们没有合适的人可以衡量业务成果，商业案例被搁置在架子上，从未再次看。”

在过去，企业需要在SAP实施中拥有一个大阶段，这倾向于遵循“大爆炸”部署并使用瀑布方法。然后，使用敏捷方法，公司遵循令人难以置信的发布和功能增强，谁是由此产生的非执行董事。

正如多年的SAP实现一样，标准化是项目成功的关键因素，并且根据先前的研究，这具有最大的积极影响。

一个项目的错误计数也是没有缺陷的，也被认为是项目的成功，并不令人惊讶的是，这与成功的第三个因素有关 - 近距离对业务案件进行紧密对齐。

事先确定的贫困设计治理是SAP项目管理中最显着的弱点，这有可能拖累另一种成功的实施。差的数据集成也有一个负面影响的项目的成功，并且业务无法区分培训和知识。

该报告发现公司将其成功的43％的成功归功于员工中的高度采用申请，而穷人的员工通过对项目的成功产生负面影响25％。

“成功的公司使得建立SAP作为长期生命周期的连接，”之前说。他说，这需要一个根本不同的SAP实施方法，而不是之前推出的项目。“公司有一个基本的选择 - 无论是你依靠你的系统集成商的高度依赖，还是你创建一个SAP卓越中心。”

公司往往依赖于其系统集成商来提供SAP实施的好处。该研究建议业务选择基于文化契合的SI，这也可以提供以前与类似公司合作的证据。

“确保他们明白它是您的SAP系统和您的业务，”在报告中指出。“他们的职责是建议和实施，但你必须与系统生活多年来。”

有些公司还希望将其SAP系统的维护外包给SI，但在先前的经验中，他们经常面临外包的困难。“许多公司因外包基本应用维护而斗争，因为他们没有维持在内部专业知识的适当水平，以获得最佳服务提供商，”他说。

总体而言，一旦初步实施完成，似乎就卓越的内部技能开发强大的内部技能，以支持SAP。变更管理仍然是核心竞争力，可以确定徽章的成功。但是，正如事后所发现的，企业也必须确保利益相关者努力陷入困境，SAP不是一次性实施，而其正在进行的发展仍然与商业案件保持一致。