CIO采访：Frans Westerlund，Fiskars
Fiskars Cio Frans Westerlund正在管理芬兰最古老的公司的主要六年转型项目的挑战。
全球消费品供应商成立于1649年，全球消费品供应商以快速的速度扩展其家庭，花园和户外产品组合。相关IT集成可能是一个重大头痛，但对于Westerlund，它只是更广泛的程序中的另一个步骤。
Westerlund于2009年开始作为CIO，公司不久，公司决定促进竞争力的重大变化。这意味着从控股公司结构转移，其中几家国际消费品牌和独立国家分支机构，一体化公司。
Fiskars需要将其20个特定的IT团队和15个企业资源规划（ERP）系统整合到一个具有共享全球操作和业务应用程序的单个IT组织中。
“当一家公司经历了一个重大变革时，它还需要改变能够支持这种变化，”Westerlund说。“我们已经分散了团队和碎片系统。”
他说公司首先通过协调其IT基础设施。然后它实现了集中式IT组织，启动了共享进程并创建了新的决策模型。
结果是一个完整的IT治理大修来管理新模型。所有战略IT决定已从国家组织转移到Fiskars执行委员会，而每个商业部门的管理团队则在当地决定。
仍然代表了转型项目的第一阶段。Westerlund表示，Fiskars现在通过其第二阶段70％ - 实施共享IT流程和相关信息系统，如基于SAP的ERP - 但优势已经有形
“当您认为，例如，关于共享基础设施时，当然，它可以更容易地集成所获取的公司，”他说。“我们立即获得共享的电子邮件和协作工具，并可以开始像单一公司一样沟通。”
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瑞典电信电信局的IT部门位于乌托邦地球的特派团，在诺维尔史密斯，在新成立的北欧保险公司Lähitapiola的Cio，Nioko Vastela，每周告诉计算机关于通知员工和利益相关者所做的内容的重要性人力群北欧Cio Anna Berggren谈到它到招聘公司的重要性以及她在瑞典政府在2009年向药品部门介绍竞争时管理它的不同方法，前垄断面临着一个主要的IT转型Svevia Cio Emil Dahlintransformed它是一家前瑞典政府组织，因为它成为一家独立公司Westerlund在芬兰电信的各种IT职位后15年后加入了Fiskars - 以及前移动电话 - 巨型诺基亚。他认为所有现代CIO应该学会从多个角度看一下公司的业务。
“我参与了物流和生产相关的系统，基本基础设施，销售和营销以及数字项目，”Westerlund说。
“它的全面观点只能通过在各种团队中做不同的事情来形成。这正是CIO需要的。他们需要能够与所有流程和企业合作。
“如果您无法理解不同单位的业务模式和策略，则无法为其构建IT解决方案，”他补充道。
这种全面的理解对Fiskars战略转型至关重要。Westerlund强调改变IT系统，治理和运营模式，但IT组织及其专业知识也不足以适应。
组织需要可以做出多年来的大型项目的人，以及您需要快速和敏捷的短级别项目Frans Westerlund，Fiskars
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“管理全球系统是不同的，而不是运行每个国家/地区的系统。他说，它更复杂，需要不同的专业知识。“在这种规模的所有转变中，最大的挑战与专业知识有关。”
Westerlund补充说，您需要确保整个组织准备好获得重大变化，您需要了解转型团队的良好，“无论是内部还是外在的人才”。
在Fiskars，知识挑战已经通过集中来解决。一支20个小型国家特定的团队的一个结构已经转变为九个国家全球70人的统一组织。
“除了修改本组织外，我们还培训了我们现有的员工，以便他们有能力全球和招聘新人，”Westerlund说。“组织需要人们可以做出多年来可以传播的大型项目，以及您需要快速和敏捷的短级别项目。”
Westerlund承认，当Fiskars IT团队今天无缝工作时，在转型项目开始时，他们没有足够的正确专业知识，外部合作伙伴需要更多的支持。
但他认为这是一个自然进步：“这常常为这些类型的项目，在开始营合组织没有正确的专业知识，并且您需要外部支持来点燃变化。然后专业知识慢慢转移到你自己的团队中。“
Fiskars的新IT环境已经投入使用支持公司的统计化 - 特别是在营销和销售方面 - 以及收购驱动的增长计划。
在过去的一年里，Fiskars通过购买美国的博世花园和浇水，并通过购买WWRD，为Wwongwood，Waterford和Royal Doulton等标志性的英国品牌的公司扩展了其家庭和生活方式品牌的新商业品牌。
“主要的是，它是从开始和收购谈判发生的开始和何时进行这些讨论的一部分，您开始为整合做好准备。如果它不包括在讨论中，就会在收购通过时行动迟到，“Westerlund说。
“这始终是一家新公司如何集成的商业决策，但它需要能够执行这些决定，”他补充道。
Westerlund怀疑对话与近代的重要性。他说这是平衡与几个主要项目的复杂IT路线图的关键。
“随之而来的情况是，有更多的要求比对它们的能力更多。我们需要不断优先考虑并与不同的业务单位进行讨论，以便在任何特定时间找到最重要的事情，“他说。“这不仅触及它，而且是整个公司的挑战。”
作为一个例子，Westerlund引用了数字化。当Fiskars找到一个新的数字焦点区域时，首先优先级是确保具有正确的专业知识和能力来前进。这些可以在其中找到，也可以在业务单位或通过伙伴网络中找到。
对于Westerlund，这突出了今天它是如何成为每个企业功能的整体元素 - 而DigitalOation正在推动它甚至进一步推动它。
“Digitalisation是一个根本的变化。它以这样的速度移动，你必须要注意跟上并确保不仅拥有自己的专业知识，而是整个团队的专业知识，“他说。
